GT Organisations et milieux économiques (ex Eco-gestion), 12 décembre 2024

Présent(e)s : Fanny Domenec, Patricia Fournier – Noël, Mathilde Gaillard, Philippe Millot, Catherine Resche, Marie Thévenon, Michel Van der Yeught 

Tour de table rapide des participants. Les participants se penchent ensuite sur la notion du jour : leadership and ethics. 

Pour Michel Van der Yeught, on aborde souvent le leadership par les qualités personnelles qui lui sont associées ; le problème est que l’on se perd dans les cas particuliers. Il propose une approche différente : dans quelles conditions un leader apparait-il ? 1) Un leader apparaît quand il arrive à faire une articulation entre son individu et le corps collectif auquel il appartient. Le grand homme articule le particulier et l’universel pour Hegel. Le leader est capable de réaliser un certain nombre d’aspirations du collectif ; les personnes qui l’entourent le suivent pour réaliser ces aspirations + attachement à la personnalité. Chaque leader est un personnage de l’histoire. 2) Afin d’être reconnu, le leader doit être légitimé par un événement particulier (épreuve, défis réalisés, etc.). 3) Il faut que le leader ait les capacités mentales et physiques pour assumer son rôle. 

Relation avec l’éthique : le leader a une dimension morale s’il se met au service du collectif. Plus il prendra en compte la collectivité, plus il sera moral. Dimension morale du CEO : dépend-elle des shareholders ou des stakeholders ? 

Philippe Millot a examiné la question du leadership du point de vue du management. Une étude méta en sciences du management indique qu’il y a 49 théories du leadership. Ces références en management font souvent référence au leader politique. 3 grandes questions du leadership : importance accordée à la personnalité du leader (théories du charisme, « trait approach », ex : Steve Jobs et son discours d’ouverture à Stanford en 2005) ; comment fait-on du leadership (veine développée à partir des années 40, « behavioral approach », évaluable et mesurable à partir d’un ensemble de comportements) ; le leadership naitrait  de circonstances particulières (récit d’un entrepreneur, Ben Horowitz, The hard things about hard things, un récit des difficultés pour gérer son entreprise, faire preuve de résilience face à l’adversité)

Questions de recherche : quels corpus pour aborder les discours du leadership ?
-    Existe-il un genre des récits de dirigeants d’entreprise ? 
-    Lettres aux actionnaires, entretiens dans les médias… 

Cas pratiques avec des étudiants de LEA 
-    Travailler sur les concepts de hiérarchies, de holacratie, atténuation de la figure du leader 
-    Notions de leadership démocratique (article de 1972)  
-    Interview avec Steve Jobs : capacité à lâcher prise et à faire confiance à ses collaborateurs, « companies have to be run by ideas » - capacité à accorder le prima aux leaders et aux idées. 
-    Entreprise Morning Star qui fonctionne sans leaders 
-    Edwin Ghiselli et Jacob Siegel, étude de terrain auprès des managers pour connaître leur style de leadership. Leadership, un concept complexe qui s’articule autour de quatre dimensions: faith in others, sharing information, participation et internal control. 

Catherine pense aux veines métaphoriques (physique et biologique) qui semblent se retrouver dans le milieu de l’entreprise. La présentation de Michel lui évoque aussi le « leader héro » prêt à mourir pour la collectivité ; fait aussi penser aux entreprises à mission. 

Fanny évoque le stage que font les étudiants en M2 Management et Commerce international qui les poussent à s’interroger sur ce qui fait un leader. Elle fait aussi travailler les étudiants sur le concept d’holacratie sur l’entreprise Zappos. 

Pour Michel, il serait intéressant de voir un anti-leader, un exemple de chef organisationnel qui n’a pas les qualités d’un leader. Un leader peut s’imposer par ses capacités personnelles à la place du chef organisationnel. Pour Michel, il n’y aurait pas de spécialisation de la langue dans le cas du leadership ; pour lui, il s’agit d’un thème inhérent à notre humanité en général ; un leader fait figure de héros pour le collectif qu’il mène. Les 4 dimensions du leadership lui font penser à des recettes qui se contredisent et/ou ne se vérifient pas dans la réalité ; les analyses psychologisantes lui semblent assez limitées en ce sens. 

Patricia évoque les applications des méthodes agiles dans les entreprises dans lesquelles les étudiants font leur stage. Elle pose aussi la question du stéréotype du leader en tant qu’homme blanc, musclé et qui fait du sport. 

Fanny évoque des questions posées par ses étudiants sur ce qui fait un leader : est-ce qu’un leader doit tout savoir / est-ce qu’un leader doit prendre des décisions dans toutes les situations (?) / communication non-verbale du bon leader. 

Philippe a fait travailler ses étudiants sur une entreprise de jeux vidéos, entièrement « flat » et qui a publié un New Employee Handbook, une mine ethnographique. L’absence de leaders fait peser une charge mentale sur les collaborateurs. 

Catherine remarque que de tels modèles de management sont voués à l’échec s’ils ne sont pas longuement muris et préparés. Un manager peut-il être un héros ? 

Michel rappelle qu’il ne faut pas confondre manager et leader. Une caractéristique fondamentale du leader : sa capacité d’anticipation pour le collectif. 

Mathilde évoque plusieurs articles de HBR qui peuvent nourrir la réflexion : 
-    Sur la notion d’ « informal leader » : https://hbr.org/2018/02/how-to-increase-your-influence-at-work
-    Sur la notion de transparence comme attribut du leader : https://hbr.org/2023/01/how-transparent-should-you-be-with-your-team
-    Sur la notion d’ « ethical leadership » : https://hbsp.harvard.edu/product/R2005G-PDF-ENG?Ntt=ethical%20leadership


Catherine rappelle qu’un leader qui est engagé, qui inspire et qui est sincère. 

Marie évoque la notion de CSR qui abordée avec les étudiants en Eco-Gestion. Cela permet de questionner la notion de sincérité. 

Philippe rebondit sur cette notion en mentionnant la prise de parole d’Yvon Chouinard, « the Earth is our only shareholder ». Pour analyser la notion de « leadership » dans le discours, il pense à la théorie de l’engagement. `

Pour Michel, un contre-exemple pour la question de la sincérité du leader est Trump. Pour lui, il est difficile de définir un leader. 

Patricia rappelle l’importance du contexte et de l’identité du collectif pour évaluer la naissance d’un leader. Une même personne ne serait pas un leader dans un contexte différent. 

Catherine évoque la notion de kairos pour désigner la notion de temps et de moment opportun qui ont leur importance. 

Nous passons à la présentation de la fiche d’identité du nouveau GT. L’objectif est de réorienter les thématiques traitées par le groupe. Philippe présente le nouveau document. Il s’agit d’intégrer des problématiques propres au monde des organisations, tout en conservant les deux disciplines, économie et gestion. Le document sera présenté au CA puis à l’AG de mars s’il est validé. 

Après de nombreux échanges sur l’identité du groupe, en particulier la nécessité de préserver le patrimoine scientifique et d’ouvrir à des recherches nouvelles, le nouveau nom du GT est adopté : « organisations et milieux économiques ».